27年前，张恩玖25岁，从挨家挨户收兔毛走南闯北的小商贩，到上世纪90年代投资兴业成为企业主，再到2000年工厂产销到达顶峰，他把兔毛生意做到了国内前三位。 10年前，42岁的张恩玖进入地板行业，开始了他的第二次创业。十年光景，他把久盛地板做成了高端实木地板行业的中国领军企业。 久盛事业下一个十年，将登上哪一座高峰？站在那座高峰上，张恩玖期待眺望怎样一番风景？十年之后，张恩玖62岁；一个花甲老人似乎难以再承诺某种伟大的结果，毕竟，人事有代谢，往来成古今。 今天的张恩玖依然精力充沛。与他的接触过程中，记者发现，这是一个非常细致的人。他会亲自安排好记者工作中的一切所需：用哪一台电脑；指导助手准备相关背景资料；资料经他过目整理之后，他会亲手装订好，并递到记者手中；他总能第一时间看到记者的茶杯需要续水，并随手拿起开水瓶……。一位接近这个家族企业的咨询师印证了记者的判断：“对于久盛而言，张恩玖是不可或缺的。过去，久盛取得了巨大成就，他（张恩玖）个人创造性的工作起到了关键性作用；而下一个十年，久盛能否跳出原有模式，实现跨越式的发展，却面临一个迫切的问题：去张恩玖化。时代不同了，‘人治’不可能永远适应企业管理的发展步伐。” 事实上，这个家族已经意识到了这个问题。采访中，张恩玖反复谈到了“企业家胸怀”、“建立规范化的管理”、“建立稳定的核心管理团队”，这些也是他在现阶段工作的重点。当然，为一个家族企业建立起一整套现代企业制度，工作千头万绪，不可能一蹴而就。 过去一个月，张恩玖沉浸在幸福中。他有理由舒缓一下紧张的神经，这不仅是因为久盛事业可持续发展的希望初见端倪，更因为久盛的“去张恩玖化”，可能有了最好的解决途径——张凯，他惟一的儿子，于今年7月从英国留学归来。不同于许多家族企业二代不愿接班，早在出国之前，张凯就已经决心学成回国、接班久盛事业。至少在过去5年里，他都在为实现这一目标积蓄力量。 记者此次采访久盛时，张凯上班刚满二十天。在熟悉久盛企业如何运作之前，父亲并未安排给他具体的工作。母亲对儿子的评价是，刚走出校门，还很“嫩”，太过理想化；父亲则松了一口气，儿子愿意回国接班，久盛的交接班至少迈出了关键的第一步，“困难、挫折肯定会有，但没什么可怕的，只要肯沉下心来扎扎实实做企业，相信一代总比一代强”。 对于交接班，张恩玖并不急于一时。他为儿子制订了一个长达五年的接班计划：三年见习，两年实习。 下一步，父亲希望张凯尽快融入企业，并进入他在久盛的第一个角色：集团副总裁，具体负责集团旗下的壁纸业务。该业务被张恩玖看作自己的“第三次创业”，这次创业中，他要为取得谢菲尔德大学经济学学士学位的儿子带来一堂最生动的MBA课程，案例就是这父子携手的“第三次创业”。 岂曰无衣，父子同袍 年过半百的张恩玖，一边感叹韶华易逝，一边为久盛传承有序、事业后继有人而欣慰。在他看来，久盛有条件着手展开接班人的培养工作；当然，这个接班人的思维首先必须符合久盛事业的既定战略。 1989年出生的张凯，见证了父亲的第二次创业。在他的成长历程中，父亲留给他最深刻的记忆是“眼光总是比别人看得更远”。“我从小看着父亲把企业一点点做大，那时，大家的发展水平普遍相差不大。在南浔当地，父亲总是第一个想到要转变的那一个。” 上世纪90年代，南浔发展成为国内最大的兔毛进出口基地。从上世纪90年代中后期开始，兔毛出口行业开始萎缩，而当地产能居高不下。尽管行业发展空间顶到了“天花板”，多数依靠兔毛加工出口发家的企业仍然抱残守缺，等待行业重现景气。彼时，张恩玖发现，兔毛作为原料型的上游产品，定价权被海外下游企业控制，它们挤占了这个行业最大的利润空间；过去辛苦积累的财富要获得更大增殖，就必须舍弃原有产业这根鸡肋，努力向下游发展，寻找更大的利润空间。 2000年前后，正逢木地板行业朝阳初升，广东、上海等地相关企业纷纷树立品牌，提升知名度，“但整个行业还处于混沌状态，技术含量低，核心竞争力差，服务能力弱，这些都是我们进入地板行业的有利条件”，张恩玖回忆说。然而，久盛作为家居企业，竟然抓住了中国经济、以及城市化进程下房地产行业的黄金十年，这却是他始料未及的。 第二次创业，成为张恩玖个人、以及久盛成功实现转型升级的完美之作。在地板行业投入巨资之后，张恩玖天生的细致、严谨，勇于创新的精神，成就了这份事业：引进国内外先进设备，久盛建立起地板行业一流的工业园；国内首创柔韧面工艺，不断追求行业的高标准，使久盛始终站在地板行业竞争的高地；“美式原味”产品概念的成功推广，使久盛地板的高端实木形象深刻、广泛地影响了市场消费者；从掌控上游资源入手，独创“啄木鸟4D服务体系”，又以增值服务赢得消费者信赖与口碑。 如今，木地板行业经过十年的黄金期，逐渐形成了稳定的格局，“各个环节基本做到了极至，要想再有重大突破绝非易事，久盛又一次转型升级已经迫在眉睫”。此时的情况，与当年从兔毛行业向地板行业转型，颇有几分相似。在张恩玖看来，产业链上已经很难找到、或细分出存在更大利润空间的环节，只能整合现有资源，利用已有的资金实力和品牌影响力，在家居的其他衍生行业复制久盛在地板行业的成功模式。这一次，他把目光聚焦到了壁纸行业。2011年，久盛控股集团投资1.2亿元，建设了大型壁纸生产基地，并成立了独立的销售公司，以打造“中国壁纸市场影响力品牌”的魄力，拓宽企业赢利模式、寻找新的增长点，为久盛事业未来实现质的飞跃，不断积蓄力量。 在决定向壁纸行业寻求新的突破时，儿子张凯正在万里之外的英国谢菲尔德大学完成他的经济学学业。为了让儿子了解公司最新的经营动态和战略调整，父子俩几乎每天都会有一次电话交流。 那时，张恩玖坚持每天早上三、四点醒来，对应的英国时间此时是晚上八、九点。起初是父亲主动找儿子交流，往往一聊就是一、两个钟头；随着张凯对企业了解加深，他开始主动寻找话题、并打电话同父亲进行交流，“从英国打电话回来，电话费至少比从国内打到英国要便宜得多”。父子间的思想交流与碰撞，也让张恩玖常有意外之喜，他逐渐养成了一个新的习惯，通完电话后，把这天与儿子交流的重点、思考的成果记录下来，“我通常睡的比较早，早上醒来时头脑最清醒，他那时也在黄昏时间，这样的交流往往效率很高，当然这首先不是技术层面上的，而是对人的精神面貌有很积极的影响”。 经过这样两年多的交流，张凯不但熟悉了久盛事业的发展动态，并且在战略上开始了独立的思考。 张恩玖1977年高中毕业时，他几乎没有选择，只能回到农村，开始为改变贫困而奋斗。2009年，儿子张凯从杭州学军中学高中毕业，他来到英国——这个市场经济的发源地——求学。对于接受了几乎是最好的教育的儿子，张恩玖充满期待，“作为第一代企业创业者，我们摸着石头过河，没有经验可循。他（张凯）学的是理论，先进的管理经验、市场经济发展规律，这些理论是欧洲市场经济发达国家一百多年企业发展积累的结晶。我们中国企业毕竟只经历了三十多年的历程，完全可以用他们的理论指导我们企业的实践。这可以看作是高屋建瓴，相信能够比我看的更透，更清楚久盛未来发展的方向，并科学地制订我们的发展战略”。 同样在二十四、五岁开始创业，从英国学成归来的张凯显得更加信心满满，“与一代企业家相比，二代接班人的最大优势是：我们接受了系统性的教育。这使我们不容易受到外部环境和原有经验的束缚，可以更自信地把一套新的管理模式，以全新的方式改造我们的企业”。父子俩都认为，久盛经历两次创业，其二十多年间积累的资源具有很大的整合价值。张凯说，他未来可能更加注重投资，他的价值就在于帮助久盛实现资源的更优配置。 “拼爹”，更要拼自己 尽管对儿子充满溢美之词，但张恩玖隐约还是袒露了某种担忧。张凯的确见证了久盛事业的辉煌，从他记事起，看到的是父亲带领上千员工攻艰克难的豪迈、在各种颁领活动中的风光无限，久盛地板在全国市场攻城略地。 也正是因为看到更多的是父亲的辉煌一面，最终影响了张凯做出了接班做实业的选择。他告诉记者，自己一度对IT行业兴趣颇浓，“念大学的时候，我发现自己实际上受父亲的影响更大，已经潜移默化喜欢上了财经类的事物，尤其对企业管理很感兴趣。立志回久盛，这是我的兴趣使然”。 然而，张凯毕竟没有见证父亲的第一次创业。上世纪80年代初、张恩玖从事兔毛经营时，“千言万语，千山万水，千方百计，千辛万苦”，啃馒头、喝凉水、宿车站；同时，也正是生活的艰苦、创业的艰辛磨练了张恩玖的意志。作为接班人，儿子对久盛企业精神中艰苦奋斗、勇担责任等基因，遗传多少？而张恩玖认为这一点至关重要：“我经过二十多年打拼，觉得最宝贵、最珍贵的还是我们艰苦创业的精神，这个精神才是久盛传承过程中最需要保持的核心内容。” 中学时光在杭州度过，大学时光在英国度过，张恩玖又长年把精力放在企业发展与经营上，父子间聚少离多并不难想见。一方面，父亲以让儿子得到最好的教育的初衷，把张凯送离自己身边；另一方面，张凯也因为早早离开家庭，锻炼了独立生活的能力。 张恩玖回忆说，儿子从小学业优异，中学来到杭州，生活早早开始自理；而父亲以身作则、身教言传，也让张凯从小努力追求上进。刚进杭州文澜中学初中学习时，张凯甚至没有学号，严格地说，是一名旁听生。通过三个月刻苦努力学习，他为自己争取到了学号，得以直接在杭州参加升学考试。在杭州学军中学高中阶段学习过程中，长期独立生活的经历对张凯开始发生正面的影响，与同龄人相比，他显得更加独立，培养了较强的独立思维能力，这为他此后人生和事业的发展，打下了坚实基础。 在大学开始系统学习经济学理论之后，他直言不讳地指出了父亲在企业管理中存在的一些问题。比如，对父亲“一插到底”的管理风格，他就很不认同，“父亲白手起家，从一个高中生成长为思维缜密的企业家，并养成了事无巨细都要经手才能放心的管理风格。他甚至会直接管理到最底层的一线的员工。在企业比较小的起步阶段，喜欢管理、心思缜密固然对企业经营带来了好的一面，成本也更省；但当企业到达一定规模，这样事无巨细就会限制员工的主观能动性。我认为，父亲必须相信团队和自己建立的制度，并让制度在企业运作中发挥应有的作用，激发员工的创造力”。张恩玖虚心接受了儿子的批评，“我感觉，父亲这两年在经营管理方面的风格有了很大的转变，他把更大的精力投入到了团队建设方面。他真正认识到，久盛现在已经是一群有着文化认同感的人共同的事业平台，这要求他必须信任同事们。完成这个转变之后，久盛管理团队明显发挥出了更大的力量”。 回到久盛上班后，张凯已经习惯每天早上6点左右起床，7点不到就坐在自己的办公桌前。他每天主要有两方面的工作：一，陪同父亲参加企业内外的各种活动；二，与集团每一个部门的负责人沟通交流，以了解管理团队想什么、做什么？与同事交流之前，张凯通常会在行业动态、政策动态等方面做一些功课，进而通过管理层对岗位所提出的意见，来了解久盛制订的战略是如何得到执行并实现的，“我比较关注各个部门的配合与衔接，这些天了解下来，感觉我们在零售渠道、工程渠道上都有提升和改进的空间”。 在儿子身上，张恩玖看到了张凯成为一名实业家所必备的潜质，“他已经学会一种胸怀。这种胸怀是企业凝聚人才、资源的必要条件之一。另外，他开阔了视野。他常常以英国对比中国，与多数人不同，他没有因为两国之间基础差距巨大而牢骚满腹，看到的却是高速发展的中国经济提供了广阔的商业机会”。张凯同时也承认，“即使是在欧洲发达国家，现在的就业都很困难，更不用说创业。拥有一百多年历史的英国地铁，设施已经很陈旧了，但没有人去修，那里的人缺乏创业创新的激情。而在中国，城市化进程不断加快，城市农村的消费潜力都是巨大的。最重要的是，我甚至有机会当老板，有机会把企业做大，回国发展无疑是理智的选择”。在与张凯的交流中，记者觉察到了他表露出来的骄傲与感恩，对家庭、也对祖国。 “下基层，学技术；到中层，学管理；做高层，学战略。”关于对儿子的培养理念，张恩玖总结了这三句话，“这一定是一个循序渐进的过程”。 五年的交接班期间，张恩玖对儿子给出了具体的考核指标：一，张凯能够独立出任总裁，久盛控股集团将发展为五、六块业务、五、六个企业，以及五、六个品牌，张凯必须从战略层面做统筹兼顾；二，集团将把总部放在杭州，因为那里的资源要素更加全面、更加集中，有利于久盛进行资源整合，这项工作，张凯必须担起重要职责；三，张凯必须通过自己的力量，独立创新一块业务，并整合进集团公司。 “经济发展到今天，现实社会对二代接班人提出了很高的要求，我个人认为，他们肩上的压力比我们当年还要大。比如，久盛有一千多名员工，他们要生存、要发展，这种责任不容推卸；另外，对社会、对国家、对环境，企业也有着全面的责任指标。拿我个人来说，企业做大了、做好了，体现了我的社会责任；但这个责任远没有结束，还必须把久盛的企业精神传递好。传承本身就是企业家必须担当的重要社会责任之一。久盛交接班能不能成功，它关乎的是一种社会责任感。” 强烈的社会责任感，让张恩玖、张凯父子处于高度亢奋的创业状态。 对于父亲来说，他发自内心地希望把夯实久盛的基础，“我不能把一个混乱的、或者没有核心竞争力的企业交给儿子。久盛处于转型期，规范化的管理、稳定的核心管理团队、良好的品牌形象等等都是这个时期的重要任务”。而张凯则认为自己有两方面工作要做：一是把久盛事业成功的基因传承下去；二是在创新方面做出成绩，“无论是在企业制度、企业管理上，或者投资方面，哪怕是一个新的产品、新的企业，我都要为这个企业的创新，做出力所能及的贡献”。在张恩玖看来，社会环境、社会责任、市场变化等因素，无一不在逼迫着他和久盛团队不断创业、努力创新。 对张凯的采访刚结束，他就拖上行李箱从南浔出发、去赶当天杭州飞往北京的航班，“这是为了赶去参加明后天清华大学举办的税务经理高级研修班课程。回国一个月，张凯还没有好好休息过……”。目送儿子离去的背影，即使如张恩玖这般坎坷创业近三十年磨砺出来的铮铮铁汉，也流露出了一丝父亲的柔情。 张恩玖主要经历 1977年：高中毕业 2004年：南开大学总裁研修班毕业 2007年：清华大学EMBA毕业 历年所获主要荣誉包括，中国木材行业突出贡献企业家、湖州市优秀创业企业家、湖州市2006年~2008年度优秀企业家、全国建材行业劳动模范、浙江省优秀企业家、中国地板行业最具影响力人物、中国地板行业年度风云人物、中国地板行业年度先进人物、中国林产工业协会最具影响力人物、中国林产工业协会评定的个人成就奖、2010年中国林业产业年度人物、中国室内装饰协会副会长、中国林产工业协会副会长、浙江省民营企业协会常务理事、湖州市政协委员、浙江省地板协会副会长、湖州市民营企业副会长。 张凯主要经历 1997-2003年：南浔实验小学 2003-2006年：杭州文澜中学 2006-2009年：杭州学军中学 2009-2010年：上海中英国际学院 2010-2012年：英国谢菲尔德大学经济学专业，获经济学学士学位。